Ampliación de la Organización (Gráfico!)

Tomado del Growth Institute

¿Recuerdas los días en que tu equipo de arranque estaba atestado en una sola oficina como payasos apretados en un Volkswagen? Ahora puede tener 150 (o 1.500) empleados y encontrar que es infinitamente más difícil saber cómo dividirse en equipos y establecer responsabilidades claras. Peor aún, tanto los clientes como los empleados pueden parecer confundidos acerca de cómo navegar por su organización.

El CEO puede tomar una pista de la naturaleza para resolver estos problemas. Los organismos humanos se componen de miles de millones de células versus sólo unos pocos especializados por una buena razón: una célula sólo puede llegar tan grande y mantenerse saludable. Una vez que alcanza ese punto, la membrana externa no tendrá suficiente área de superficie para traer nutrientes y eliminar los residuos para soportar la célula. La célula comenzará a morir de adentro hacia afuera (¡como grandes burocracias!).

Esto significa que la célula debe dividir. Por lo tanto, también debe su empresa o no será capaz de funcionar de una manera saludable. Al mismo tiempo, así como ninguna célula puede estar demasiado lejos del suministro de sangre, ningún equipo puede estar demasiado alejado de la acción del mercado. Este es el principal principio que sustenta el diseño organizacional eficaz.

Unidades de negocios

La primera división orgánica natural es por área funcional. En Gazelles tenemos un gráfico de responsabilidad de una página (FACe) que ayuda a los CEOs a aclarar las responsabilidades y las métricas de cada una de las principales funciones de un negocio. Pero una vez que el negocio supera los 50 empleados, también es necesario comenzar a alinear equipos en torno a grupos de productos, segmentos de la industria y regiones geográficas. Esto se conoce comúnmente como organización matricial. Visualice los grupos funcionales que funcionan verticalmente y las unidades de negocio que funcionan horizontalmente.

La presión para crear estas nuevas unidades de negocio por lo general vienen de los clientes. Ellos se quejan de que no saben a quién llamar para obtener ayuda – o que se ponen al margen cuando finalmente llegar a alguien. O pueden sentirse abrumados por el aplastamiento de las comunicaciones que vienen de múltiples unidades de negocio. Los empleados pueden no saber de quién tomar la dirección.

A menos que obtenga sus responsabilidades directamente, la productividad y la innovación se ralentizará. Vas a perder mucho tiempo oscilando entre centralizar y descentralizar varias unidades de negocio y funciones compartidas.

Cambio de Liderazgo

Para navegar por esta transición organizacional, necesita cambiar su estructura de liderazgo. Los jefes funcionales -como los directores de marketing y TI- que han estado acostumbrados a impulsar el negocio, tienen que intensificarse para ser más como entrenadores / asesores de los líderes de la unidad de negocio. Y los líderes de la unidad de negocio necesitan comenzar a dirigir sus unidades como si fueran mini-CEOs.

Esta transición es más difícil para los líderes funcionales tradicionales – especialmente aquellos que estaban en la fase anterior de arranque. Tienen que ir de decir a la venta, ya que gestionar sus equipos. Y necesitan pasar más tiempo fuera de la organización obteniendo mejores prácticas y luego volver y difundir lo que han aprendido entre los líderes de la unidad de negocio. Y lo que es más importante, tienen que ganarse el respeto de los líderes de la unidad de negocio por su conocimiento, no solo por su posición. De esta manera, si sugieren un sistema de TI común, por ejemplo, será una venta fácil, no una batalla contra los líderes escépticos de la unidad de negocio.

Esta transición es difícil. A menudo, es mejor tener algunos de los líderes funcionales originales de transición a las unidades de negocio en ejecución – tal vez dirigir la expansión a un nuevo país o liderar el lanzamiento de una nueva línea de productos – donde se puede mantener el control operacional. Usted no quiere que sus jefes de unidad de negocio sean débiles “sí” las personas que kowtow a los líderes funcionales.

Quién es el jefe

Una vez que configure estos grupos, deberá determinar qué empleados pertenecen a cada uno. Si no está claro sobre esto, sus empleados tampoco lo serán.

El principio clave aquí es ser claro quién decide si un empleado recibe un aumento o promovido. El error es dejar esta decisión a los jefes funcionales. Por ejemplo, digamos que Tom está proporcionando apoyo de marketing a varias líneas de productos. El jefe funcional de marketing de la empresa debe ver su papel de entrenador / entrenador de Tom, mientras que deja claro que su rendimiento se basa en la retroalimentación que recibe de los jefes de las unidades de negocio que sirve y no en lo que ella piensa. De esta manera, sigue respondiendo ante todo a las unidades de negocio .

Una vez que haya configurado un organigrama, lo sabrá muy pronto si lo ha hecho bien. Los clientes estarán contentos, y todos en su equipo serán claros en su papel en servir a clientes. Y cuando usted nota un patrón de retroalimentación negativa de los clientes o vea las señales internas de que sus “células” no son saludables – es el momento de revisar su organigrama de nuevo.

Recuerde, su empresa es un organismo vivo que necesita para sobrevivir en un entorno que siempre está cambiando. Para prosperar, tiene que ser capaz de adaptarse.

 

Verne Harnish
FOUNDER AND CEO ATGAZELLES
Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs’ Organization (EO) and chaired for fifteen years EO’s premiere CEO program, the “Birthing of Giants” and WEO’s “Advanced Business” executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The “Growth Guy” syndicated columnist, he’s also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored “The Greatest Business Decisions of All Times”, for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine’s annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

Los puestos de trabajo se han ido para siempre. Vamos a prepararse para lo que viene.

Quincy Larson

Escrito por Quincy Larson traducido por Ron Bastidas

Los puestos de trabajo se han ido para siempre. Vamos a prepararse para lo que viene.

Dentro de una fábrica Tesla. Una gran cantidad de trabajadores, pero no muchos de ellos son humanos.

“Los generales siempre luchar la última guerra.” – Un viejo diciendo la Segunda Guerra Mundial

los trabajos de manufactura fueron una gran parte del milagro económico después de la Segunda Guerra Mundial de Estados Unidos.
En los comienzos de 1980, 20 millones de estadounidenses trabajaron en las fábricas, el montaje de productos de consumo como automóviles y electrodomésticos.
Bueno, lo que pasó después de eso?
Hay dos relatos aquí. El arco de la historia más corta es la globalización. las empresas estadounidenses se trasladaron todos los viejos trabajos de fabricación en alta mar a los países relativamente pobres que todavía tenían sistemas educativos OK (como China).

Esta es la historia que la mayoría de la gente piensa cuando se dan cuenta de que, a partir de 2017, el promedio de graduados de la escuela secundaria ya no puede ser dueño de una casa y criar una familia con un solo ingreso. Pero hay un segundo relato – uno que los arcos de siglos atrás, a 1794, cuando Eli Whitney patentó la desmotadora de algodón. La trama de esta historia es más complicada, y tiene un buen número de giros que aún tienen que desarrollarse. Es algo parecido a esto: tecnología sigue haciendo que los trabajadores individuales mucho, mucho más productivo de lo que eran antes.
Y cuando uno de los trabajadores – con la ayuda de un ejército de robots – puede hacer lo que solía requerir 100 trabajadores … bueno, ya no es necesario 100 trabajadores más. Sólo se necesita una. Así que aquí está la verdadera historia de la manufactura estadounidense en los últimos 70 años, dijo en un solo gráfico:

Entrada (trabajadores humanos) mantiene a la baja. Salida sigue subiendo.

Y los robots no son simplemente aumentando la productividad en los países ricos como los EE.UU.. Están empezando a afectar a los países como China, también.
Máquinas de las máquinas de construcción

 

Los robots en una fábrica de Tesla se mueven tan rápido que están encerrados en vidrio para proteger a los trabajadores humanos de ellos.
Dongguan – una ciudad cerca de Hong Kong, que es básicamente la capital manufacturero del mundo – recientemente lanzó su primera fábrica automatizada .
El Changying Precision Technology Company fabrica piezas para los teléfonos móviles. Cuenta con 60 brazos de robot que trabajan en las líneas de producción 10 que funcionan 24 horas al día, 7 días a la semana. Cada línea de producción tiene 3 trabajadores humanos que monitorean los robots.
Antes de la llegada de estos nuevos robots, la fábrica necesitaba 650 trabajadores humanos para poder operar. Ahora sólo tiene 30.
Desde esta fábrica despidió a 95% de sus trabajadores, y entregó la tarea de fabricación de las máquinas, su tasa de defectos se ha reducido en un 400%, y su producción global se ha triplicado.

Más producción, menos personas.

Esto es parte de una iniciativa de automatización masiva en China, con el doble objetivo de reducción de costes al tiempo que mejora la calidad de los productos manufacturados.
Y tener en mente que no estamos hablando de los EE.UU., donde los seres humanos que fabrican los trabajadores ganan un promedio de $ 20 por hora. Estamos hablando de China, donde el trabajador promedio fábrica hace más cerca de $ 2 por hora.
Esto significa que si los fabricantes estadounidenses tomaron la reducción de costes con la seriedad que se encuentran en China, que podían permitirse el lujo de pasar 10 veces más dinero automatizando distancia cada trabajador humano.
En otras palabras, independientemente del país en la fabricación se lleva a cabo, es sólo una cuestión de tiempo antes de que la mayor parte de su parte física “construcción” de la misma estará a cargo de los robots.
Pero que la “construcción” de la parte física de fabricación nunca ha sido tan rentable, de todos modos.
El texto en la parte posterior de un iPhone dice: “Diseñado por Apple en California. Ensamblado en China. “A pesar de que es probable que haya un esfuerzo de hacer hincapié en el hecho de que el teléfono fue” Made in China “, que sigue siendo un punto importante. Debido a que la mayoría de ese valor de que el iPhone fue creado de hecho en California, a través del proceso de diseño del hardware y el software.
Para ilustrar esto, he aquí una prueba sorpresa rápida: Cuando Apple vende un iPhone, ¿qué porcentaje del total de ingresos de la venta van hacia la mano de obra china que se tardó en construir esa iPhone?
La respuesta: menos de dos por ciento.

Así es – por cada dólar que gasta en un iPhone, alrededor de dos centavos van a las fábricas en China que lo fabrica. La gran mayoría de estos ingresos va de regreso a los Estados Unidos.
Cada vez que algún político habla sobre “traer de vuelta los buenos trabajos de fabricación” eso es lo que están hablando: tratar de llevar que el 2% de nuevo a América, en forma de unos pocos miles de nuevos puestos de trabajo. Puestos de trabajo que sólo existirían con la ayuda de fuertes subsidios del gobierno, y morirían el momento en que el gobierno dejó de pagar esos subsidios.
Y este costo no empieza a dar cuenta de los efectos secundarios completos de la subvención de una industria.

Estudio de casos de la vida real: la industria siderúrgica de América en 2002.

En 2002, el acero estadounidense estaba siendo socavada por el acero chino barato. Tratamos de mantener la industria del acero estadounidense viva haciendo pasar los aranceles sobre el acero extranjero.
Al final, más de 200.000 personas que trabajaban fuera de la industria del acero perdieron sus trabajos debido a los efectos macroeconómicos de nuestros precios del acero artificialmente inflados. Eso significa que más personas perdieron sus empleos en la industria no sean de acero de toda la industria estadounidense del acero empleado en el momento (187.000 empleos).
En otras palabras, los contribuyentes gastan miles de millones de dólares para destruir puestos de trabajo, para que pudieran mantener incluso menos puestos de trabajo – los trabajos que eran peligrosos y de baja calificación – inevitablemente desde la salida del país. Para unos cuantos años más, de todos modos.
La buena noticia para salir de toda esta miseria es que hemos descubierto un mejor camino a seguir.

“Yo patino hacia donde el disco va a ser, no donde ha estado.” – Wayne Gretzky

En lugar de tratar de traer de vuelta a los trabajos de fabricación que ya están siendo automatizados de distancia por las máquinas, tenemos una oportunidad para llenar los cientos de miles de empleos en Estados Unidos vacantes que no se están automatizados. Estos son los trabajos que involucran contar esas máquinas lo que se puede hacer. Los trabajos de programación.
Y podemos financiar esta oportunidad con todo ese dinero que los políticos están perdiendo en tratar de traer de vuelta a los viejos trabajos de fabricación que de lo contrario ya no existen.

Los maestros, no los aranceles

Una gran mayoría del valor que rueda fuera de las fábricas no se produce en las fábricas mismas. Es producido por las personas que se sientan delante de las computadoras en su oficina – y cada vez más, en sus propios hogares.
Estas son las personas que dicen a las máquinas qué hacer. Y el verdadero problema de nuestro país se enfrenta es que no hay suficientes de estas personas.
En este momento, hay cientos de miles de puestos de trabajo para las personas que saben cómo codificar.
Apple, Facebook, Microsoft, Google, y muchas más empleadores gastan $ 5.000 por año en cuotas sólo para llevar un solo ingeniero extranjera a los EE.UU. para llenar un trabajo desarrollador salario de seis cifras . Estas empresas no están haciendo esto como una medida de ahorro de costes. Están haciendo esto porque no hay suficientes estadounidenses que tienen los conocimientos adecuados.
Así que aquí está una manera sencilla podemos mejorar nuestra economía y ayudar a la gente más puestos de trabajo: cada vez que un político habla de “traer de vuelta los buenos trabajos de fabricación de edad”, debemos decir que el político, “Hey, ¿por qué no formamos a la gente para llenar el buenos trabajos de ingeniería que nunca se fueron a nuestro país en el primer lugar? ”
Aquí hay algunos pasos concretos que podemos presionar a los políticos a tomar, lo que ayudará a conseguir los estadounidenses más cualificados en estos buenos trabajos de ingeniería:

  1. Ayudan a los maestros con experiencia para reciclarse en nuevas habilidades al pagar por ellos para obtener títulos avanzados en ciencias de la computación e ingeniería de software de las universidades públicas. Entonces patrocinar internados de verano para estos maestros trabajen en empresas de software, para que puedan aprender aún más en el campo.
  2. Dar prioridad a la educación tecnológica en la escuela secundaria, en lugar de tratarla como una ocurrencia tardía. Exigir a todos los estudiantes de la escuela secundaria a tomar por lo menos una hora de programación de cada día, al igual que lo toman de una hora de Inglés cada día. ¿Qué pasa si los administradores están dispuestos a temas como el francés de-priorizar? Bueno, sólo que la escuela los días una hora más. La programación es que importante.
  3. Ofrecer ayuda financiera preferencial a los estudiantes que importantes, ya sea en ciencias de la computación o ingeniería de software.
  4. Aprovechar la infraestructura de la educación de adultos masiva de nuestra nación – incluyendo los colegios comunitarios – para ayudar a los adultos ocupados aprenden a programar en las noches y fines de semana.

Todas las personas y toda la infraestructura que necesitan hacer esto ya están en marcha. Sólo tenemos que ajustar los incentivos económicos, lo cual es algo que nuestro gobierno tiene el poder de hacer si los convencemos de que es una prioridad.
Esto será mucho más barato en el largo plazo que tratar de subvencionar el tipo de anticuado, la fabricación nacional de bajo valor añadido, que los políticos siguen lanzando para nosotros.
Así que la próxima vez que un político trata de usar “trabajos” como justificación para la entrega de alguna corporación un montón de dinero de los contribuyentes, dígales que usted sabe la cuenta. Diles que China puede mantener esos puestos de trabajo de baja calificación de ayer. Y en su lugar, vamos a capacitar a más personas para los puestos de trabajo de alta cualificación de hoy.

Método de preguntas (¿Cómo podríamos… HMW?)

Basado en la información de la siguiente liga, que a su vez es la base de la metodología Sprint de Google, Por Ron Bastidas

PARA QUÉ crear preguntas “¿cómo podríamos..?”

“¿Cómo podríamos…?” (HMW) son preguntas cortas que se generan en las lluvias de ideas (brainstorms). HMWs se caen fuera de su declaración de los puntos de vista o principios de diseño como semillas para nuevas ideas. Cree una semilla lo suficientemente amplia de soluciones pero suficientemente estrechas para que el equipo tenga algunos límites útiles. Por ejemplo, entre el estrecho “¿Cómo podríamos (HMW) crear un cono para comer helado sin gotear” y el demasiado Amplio “¿HMW rediseñar un postre?” podría ser el adecuadamente delimitado “¿HMW rediseñar un helado más cómodo de llevar?”. Cabe señalar que el alcance apropiado de la semilla variará con el proyecto y cuánto progreso que ha hecho en su proyecto de trabajo .

Diagrama de Flujo de una lluvia de ideas

CÓMO crear preguntas “¿Cómo podríamos…?”

Comience con su punto de vista (POV) o la declaración del problema. Divida ese desafío grande en pequeñas piezas accionables. Busque los aspectos de la declaración para completar la oración, “¿Cómo podríamos …” (HMW) Es a menudo útil antes de hacer una lluvia de ideas. Por ejemplo, considere El siguiente POV y las declaraciones HMW resultantes.

Escenarios HMW = “¿Cómo podríamos …”
Amplifique lo bueno HMW utilizar la energía de los niños para entretener a otros pasajeros?
Quitar lo malo HMW separar a los niños de los pasajeros compañeros?
Explora lo contrario HMW hacer la espera la parte más emocionante del viaje?
Preguntar un supuesto HMW eliminar completamente el tiempo de espera en el aeropuerto ?
Vaya después de adjetivos HMW hacermos la prisa refrescante en lugar de ser aburrida?
Encuentre o desarrolle recursos inesperados HMW aprovechar el tiempo libre de otros pasajeros para compartir la carga?
Crear una analogía de la necesidad o contexto HMW hacer del aeropuerto un spa? HMW un patio de recreo?
Juegue con el POV contra un desafío HMW hacer del aeropuerto un lugar que los niños quieren ir?
Cambiar un status quo HMW lograr que niños juguetones y ruidosos sean menos molestos?
Rompa el POV en pedazos HMW entretener a los niños? HMW atrazar la llegada de una mamá al vuelo? ¿HMW molestar a los pasajeros retrasados?

 

Nota final; sin tratar de considerarme un experto en temas de traducción, he encontrado algunas palabras que difieren de la expresión original, pero que según mi apreciación pueden encajar mejor en nuestro contexto, por tanto, sugiero que no tomes literalmente lo encontrado aquí; es decir crea tu propia versión del artículo, y si algo no te convence siempre puedes volver a la versión original y darle tu mejor significado.

 Cualquier sugerencia o duda al siguiente correo ron@movilizando.me